貴社ではどのような内定者フォローを実施していますか?

内定式はもちろん、懇親会や社内報の送付など、いろいろな手段やツールを活用して内定者フォローをしていることと思います。

なかには、講習会や研修会を実施している企業もあるでしょう。簿記やビジネスマナーといった社会人になるための基礎的な研修とか、チームビルディング研修をしているケースもあるでしょう。

そこで、私が特にオススメしている研修が戦略MGマネジメントゲームです。

このマネジメントゲームを通じて、会計のセンスはもとより企業のお金の流れを理解して、労働の対価である自分の給料がいったいどこから出ているのか? 結局売上をあげないと企業にはお金が入らず、その状態が続けばいずれ倒産してしまうことなど。企業経営の基本を理解することができます。

経営者や経営幹部でないにしても、企業経営を知ることはとても大切であり、新入社員から採算意識をもって仕事に取組めます。簿記や会計の知識も大切かもしれませんが、内定者や新入社員にはそのような知識学習を座学でしてもほとんど実感がわかず、イメージしにくいでしょう。

体感型の戦略MGマネジメントゲームなら、楽しみながら経営や会計を学べます。また、ゲームを通じてコミュニケーションも加速するので、同期との絆や仲間意識が深まることも期待できます。数字に明るく、採算意識の高い新入社員に育てたいのでしたら、内定者研修に戦略MGマネジメントゲームを導入してみてはいかがですか。

入社後実施される新入社員研修は、社会人としてのマナー教育はもちろん、新入社員を即戦力化するためのプログラムも用意する必要があります。

具体的にいうと、、、生産性を上げる社員になってもらうためのプログラムです。

「仕事ができない」新入社員から、「仕事ができる」新入社員に一日でも早く成長してもらうほうが、会社にとってもうれしいわけです。

そんなプログラムを用意する必要があります。

すでにそのようなプログラムをお持ちの会社さんはこの先を読む必要はありませんが、生産性を上げる社員になってもらうためのプログラムをまだお持ちでない会社さんのために、効果的なプログラムをご紹介しますね。

実は、それが「戦略ＭＧマネジメントゲーム」研修なのです。

この研修は、開発からもう４０年以上実施されていますので、大手企業を中心に導入している会社は多いです。

この研修、最近では中小企業でもドンドン実施されるようになってきました。

経営数字や利益感覚、経営の仕組みを理解するためのプログラムなので、経営者や経営幹部、若手リーダーが受講することも多いのですが、、、

新入社員のうちからそのような研修を受講することは、社会人としての自覚はもとより、コスト感覚や採算意識、売上や粗利の大切さ、そして自分のお給料というものが会社のお金のいったいどこから出ているのかといった、基本的な会計の仕組みまでも知ることにつながります。

ちなみに、簿記の知識がなくても取組めるプログラムになっていて、一言でいえば、体感型のボードゲームを通じて「稼ぐ力」を身につけるためのプログラムなのです。

新入社員のうちから、そのようなスキルを身につけてもらったら、会社の成長スピードも格段にアップするとは思いませんか？

採算意識や利益感覚、生産性を意識した働き方ができる社員がドンドン増える。それを想像しただけでも、ワクワクしませんか。

私が経営者として重要視している経営数字があります。

経営していくうえで、もっとも大切な経営数字をあげるとすると、、、

• 人件費や人員数の適正化をみる労働分配率
• リスク許容度をみる損益分岐点比率
• 資金繰りをみる安全率

の3つだと確信しています。​

【労働分配率】
付加価値（粗利総額）に占める人件費の割合を示す経営指標です。
労働分配率（%）=人件費÷粗利総額×100%

【損益分岐点比率】
戦略MGでは、f/m比率と呼んでいます。固定費（fixed cost）と粗利（margin）総額との比較を示す経営指標です。
損益分岐点（f/m）比率（%）=固定費÷粗利総額×100%

たとえば、f/m比率が
100%未満なら黒字
100%なら収支トントン
100%超なら赤字
と経営判断することができます。

【安全率】
当座資産と固定費との比較を示す経営指標です。
安全率（%）=当座資産÷固定費×100%

この3つの経営数字をしっかりとマネジメントすることができれば、安心経営が実現できます。

リスク許容度をみるためのものさしとして、私は損益分岐点比率を活用しています。
今回は、少し具体的にお話しましょう。
損益分岐点比率は、固定費（fixed cost）と粗利（margin）総額との比較を示す経営指標です。f/m比率と呼ばれる所以です。
損益分岐点（f/m）比率（%）=固定費÷粗利総額×100%
たとえば、とある居酒屋があったとします。そのお店のf/m比率が200%だったとしましょう。いったいこれは経営的に何を意味するのでしょうか?
100%超えているわけですから、赤字だということは誰の目にも明らかです。
このお店が収支トントンになるためにはどうすればいいのでしょうか?
f/m比率から何か判断できることはありますか?
倍頑張れ！これが私の答えです。
100%×2=200%なので、倍頑張れば収支トントンになります。
では、いったい何を倍頑張ればいいのか?
営業日数や営業時間です。
営業日数を倍にすることは現実的に難しいでしょうから、たとえば「ランチ営業を開始するなどして、営業時間を延長するなどしてはいかがですか?」
と、アドバイスしますね。
逆に、f/m比率50%をたたき出している居酒屋なら、仮に月の半分お店をしめて、海外に社員旅行に行っても、お店の採算はなんとか確保できます。
ま、そんな好業績なお店はなかなかないでしょうが、笑

安全率とは、当座資産と固定費との比較を示す経営指標です。

安全率（%）=当座資産÷固定費×100%

安全率の判断基準となるものさしはあるのでしょうか?

私の感覚からすると、最低でも25%以上。
安全率が25%ということは、年間固定費の1/4ということになりますので、3か月分の固定費を賄えるだけの当座資産があるということになります。

ちなみに、当座資産とは流動資産の中でも特に換金性が高い資産で、現金、預金、売掛金、受取手形、有価証券や未収金などの資産のことをいいます。

固定費は営業活動しなくとも、恒常的にかかる費用ですから、仮に災害などの想定外の出来事で3か月間くらい営業活動できず、キャッシュインがなくとも、会社が存続できる程度の資金（当座資産）は最低でも確保しておいてください。

経営の健全性やリスク管理という観点からは、
安全率は最低でも25%、できれば50%、長期的には100%を視野に経営していくことをおススメします。

戦略MGマネジメントゲームでも、当座資産の重要性については学んでもらえます。製品在庫や仕掛品は資産ですが、当座資産ではありません。というのも、すぐに現金化できる保証がないからです。過剰在庫で資金ショートするケースは、この戦略MGでもよく経験しがちですが、実際の経営でもあり得る話ですよね。

安全率を意識した経営をしましょう。

答えは、意思決定ですよね。戦略MGマネジメントゲームをされた社長なら、ご存じですよね。商品を作ったり、売ったり、クレーム対応したり、、、確かに重要な仕事ですが、それは社長の仕事ではありません。

確かに、一人起業家の場合にはそのすべてを社長である起業家自身が担うこともあるでしょうが、それでもアウトソーシングやスタッフを雇用するなど、社長業に専念できる体制を整備していかなければ未来はないでしょう。起業家といえど、結局のところ労働集約型のビジネスになってしまいます。いわゆるコンサルタント型ビジネスというものですね。私も会社経営や協会運営をしている傍ら、社労士業もしているので、無意識についついプレイヤーになってしまうこともありますがー、笑

それでは、いけませんね。経営者である社長の一番の仕事は意思決定なのですから。その意思決定の積み重ねが業績に表れるのだと思います。私が戦略MGマネジメントゲームをはじめて受講した際に、社長の仕事とは「意思決定」なのだということに気づいたことを今でも覚えています。

タイムマネジメントの世界では、重要かつ緊急な仕事を第一象限の仕事と呼んでいます。

たとえばクレーム対応、締切間際の業務、社員の急な退職やトラブル社員の対応など、今すぐ対応しないとヤバイ仕事です。経営者がそんな仕事ばかりに追われていたら、本来の仕事である意思決定に専念できませんよね。

戦略MGマネジメントゲームでいえば、経営者として意思決定できずにリスクカードに翻弄されて社員の退職が繰り返したり、倉庫火災や盗難など、リスクに支配されているケースがこのパターンに当てはまります。

リスクの中には、予見できるリスクとそうでないリスクがあります。少なくとも予見できるリスクには事前対応は可能です。マネジメントゲームでいえば、保険を掛けるとか、在庫調整しておくとかね。

第一象限の仕事に追われる経営者とそうでない経営者との大きな違いの一つは、将来のリスクを予見して、その対応策を考え、常に手を打っておくかどうかかな。

戦略ＭＧマネジメントゲーム研修のインストラクターをしていると、研修受講者さんからその場で具体的な経営相談を受けることもあります。

先日の農業生産者さん向けの戦略ＭＧ研修の際には、ある生産者さんから、設備投資について相談を受けました。

設備投資する際には、投資判断についてその意思決定を選択するための「ものさし（基準）」を持っておくほうがいいでしょう。

そこで、設備投資する際の私のものさしをご紹介しておきます。

ものさしには３つあります。

その設備投資によって
１．いくら利益（粗利ー経費）がアップするのか？
２．その投資効果は何年間続くのか？
３．結果、何年間で投資回収できるのか？

また、おそらくその設備投資に際して、金融機関から融資も受けるのでしょうから、支払利息や元金返済も試算しておく必要がありますね。

ちなみに、支払利息は経費（利益ダウンの要因）ですが、元金返済は経費にはなりません。経営者のなかには、それをごっちゃに考えているかたも意外と多いですね。

支払利息と元金返済との関係性については、また別の機会で書きたいと思います。

戦略MGマネジメントゲームを学ぶと、スピード経営の重要性を理解することができます。

意思決定もそうですね。意思決定が遅れることで、時間はドンドン過ぎていきます。物事を先送りしているわけです。

効率性もスピードと関連がありますよね。たとえば営業効率です。どこの会社でも、営業効率は高めたいと思っているでしょう。いろいろな改善にも手を付けていることと思いますが、その意外な盲点が「移動」です。

営業回りというものです。とかく営業マンは、取引先などへ外回りをしているとそれだけで仕事をしている気になり、外回りが仕事だと錯覚しがちです。

営業マンは、数字をとってナンボです。
外回りしようが、しまいが、とにかく数字を上げなければ本来の営業の役割を果たせていないことになります。

生産性を上げるためには、営業効率を高めことが大切です。営業効率を上げるうえでの一番の障害は移動です。移動することで、営業マンの稼働時間はもとより、交通費や高速料金等のコストもかかります。

営業マンの移動コストを削減することで、もっとスマートに営業することができ、長時間労働の改善など、働き方改革の流れにも乗ることができると思います。

「任した仕事を放りだす」と、よく愚痴る経営者や社長がいますが、、、もしかするとそれは、任せる=丸投げになっているのではないですか?

実は丸投げという手法は、生産性をとても下げます。
部下に任せれば(丸投げすれば)なんとかやってくれるだろうと勘違いしています。

丸投げしても、部下は何にもやってくれません、笑
一方、それとは違う任せ方である権限移譲は違います。

権限移譲という手法はとても生産性があがります。
権限移譲した人材の情熱や主体性を引出し、能動的な人材を育成します。

権限移譲とは、細かいことにいちいち口を挟まずに、意思決定の権限を与え、自由度を認め、ミスを許容することです。

作業分担といった仕事を割り振るイメージとも少し違います。一言でいえば、、、プロジェクトを任せるというイメージですね。

権限移譲のできる経営者や社長は、優れたリーダーといえるでしょう。

20年前に私はそのことを学びました。属人化している仕事とは、その人だからできる仕事という意味です。人に仕事がくっついている状態です。高度専門職や職人の業界では、よく見られることです。一般に、技能承継や次代の人材育成がしにくいともいわれています。

いわゆるコンサルタント業界も同様です。標準化しづらい職種だと思われています。だから次に続く人材が育たず、労働集約型のお一人さまコンサルタントが多いのです。

戦略MGマネジメントゲームを学ぶことで、付加価値や生産性、つまり粗利益がとても重要だということに気づいてもらえるはずです。

私は属人化している仕事だからこそ、標準化するべきだと思っています。標準化することで、規模の経済性が効いてきます。規模の経済性は生産性アップにはとても有効です。

標準化すれば、差別化要因が薄れるので、単位当たりの付加価値が下がると心配するかたもいますが、属人化していることそのものが私からするとリスクであり、それを放置している企業は無責任だと思います。

なぜなら、その人材が何かの事情で退職すれば、属人化されていた今までのサービスが提供できなくなるわけですからね。

戦略MGマネジメントゲームでいえば、設備投資をするなかで、倉庫、工場、営業所という3工程を効率よくオペレーションしていくイメージです。

そのイメージを自社経営にも落とし込んでもらいたいです。

「標準化なんてできないよ」と、あきらめる経営者は怠慢ですね。

逆転の発想をしたり、知恵をしぼったりするなかで、部分的にでも標準化できるものなのです。

私はそれを20年前に学びました。なので、私の会社では、常に標準化を意識して業務改善を続けています。

生産性をあげるためにも、今までの常識を疑うことからはじめてみてはいかがですか。